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激发活力 提高效率 “三项制度”改革专题（第三期）
2021年9月7日，集团公司召开了“三项制度”改革培训暨工作推进会，党委书记、董事长马海民对下一步如何深入贯彻落实国资委、股份公司关于三项制度改革的决策部署，进一步提高认识、明确目标、压实责任，加快推进任务落地，提出要求。
重点要解决三项问题
（一）坚持管理人员上下凭实绩，重点解决下不来的问题
1.大力推进经理层任期制和契约化管理。股份公司强调，经理层任期制和契约化管理是三项制度改革的突破口和牛鼻子，是决定三项制度改革成败的关键。我们必须紧紧抓住这条主线，认真落实股份公司印发的《二级企业经理层成员任职期和契约化管理办法》，围绕经理层成员“三法两书”，进一步健全任期制、契约管理、考核评价、退出机制等制度体系。要充分认识到，签约只是形式，关键是契约设定的考核指标要科学合理。所谓科学合理，一是个性化,坚持一人一岗一协议;二是要可量化，不能模棱两可、无法考核；三是要具有挑战性；四是要紧扣高质量发展，兼顾企业规模与质量、长远与当下。
2.将末位调整和不胜任退出落到实处。要持续改进领导干部综合考核评价机制，强化考评结果运用，严格实施干部岗位调整、改任非领导职务或降职处理。要进一步加强两级公司本部员工管理，及时出台制度办法，提升本部员工任职管理的规范化水平；持续改进本部员工绩效考核，细化量化指标，科学研判“末等”“不胜任”的具体情形，聚焦是否真考核、真问责等关键环节，对不担当、不作为、能力低、绩效差的，做到该调整的及时调整、该退出的坚决退出。
(二)坚持员工进出凭能力，重点解决出不去的问题
1.把好人才引进关口。坚持党管干部原则和市场化选聘、内部选聘与公开竞聘相结合，强化选人用人的竞争性，建立“揭榜挂帅”“赛场选马”机制，通过市场化方式把优秀人才选上来、引进来。股份公司已经明确，各级企业引进“双一流”毕业生不纳入总量控制，实行单列管理，并与各级领导班子年度业绩考核挂钩。我们要继续坚持公开、公正、竞争、择优原则，加大“双一流”院校毕业生招收，加强高精尖缺人才的重点引进与培养。
2.畅通员工退的出口。从整体情况看，近年来各单位除员工自身提出解除劳动合同之外，企业层面的主动作为还不够。要进一步完善员工市场化退出机制，设定不合格退出标准，加大督办力度，保持一定退出比例，杜绝零退出现象。紧抓新入职员工试用期满考核、高校毕业生见习期满考核、员工年度绩效考核、劳动合同期满考核等重要节点，对低能力、低绩效、不胜任岗位的人员进行岗位调整或解除劳动合同。继续做好非在岗员工清理工作，要通过依法解除劳动合同、市场化退出等方式，最大限度控制非在岗员工比率。
3.引导员工合理流动。畅通员工市场化流动和退出渠道，建立健全企业内部人力资源市场，通过培训、换岗、内退、解除劳动关系、引导自主创业等方式，有序推进员工转型发展，实现员工合理流动，需要退出的平稳退出。扩宽多序列并行的晋升渠道，建立管理、技术、技能等多序列岗位管理体系，促进各类人才横向、纵向的合理流动，变“千军万马挤独木桥”为“条条大路通罗马”。
4.合理控制用工总量。进一步强化全员劳动生产率指标考核，合理确定企业劳动用工总量。特别是劳动生产率低于行业平均水平和亏损企业，要积极稳妥减人增效。要大力推广项目群管理模式，围绕员工总量、薪酬总额双管控目标，积极创新项目组织模式和绩效考核机制，提高人力资源配置效率。
（三）坚持收入增减凭效益，解决收入差距拉不开的问题
1.合理拉开收入分配差距。近年来，我们持续推进员工收入与企业效益同步增长，目前集团公司员工平均收入水平已经位列股份公司系统第一方阵。目前的关键不是收入高低问题，而是如何更好地发挥薪酬分配的激励和杠杆作用，破除平均主义、“高水平大锅饭”。以此次改革为契机，我们要加大整改工作力度，真正打破凭借职务、职称晋升才能获得高收入的传统理念，实现职称与工资脱钩，切实推行一岗一薪，合理拉开同一层级不同岗位管理人员及员工的收入分配差距。
2.用好中长期激励政策。目前企业激励手段相对比较单一，中长期激励政策实施力度还远远不够。我们要充分利用好超额利润分享、跟投等中长期激励“工具箱”，符合条件的积极有序推进。要建立具有市场竞争优势的核心关键人才薪酬制度，推动薪酬分配向作出突出贡献的行业领军人才、“高精尖缺”人才和一线苦脏险累岗位倾斜。
3.强化对工程项目的激励。确保项目团队收入的能增能减，激发项目团队活力，是推进三项制度改革的重要任务。要推行项目经理薪酬市场化，与行业先进企业对标，建立有竞争力的市场化薪酬标准，探索跟投制、超额利润分享等激励方式，加大项目经理与核心团队的激励力度，让多创效者多受益。要在确保项目切实受控的同时，着重提升对项目部授权放权的针对性、科学性和有效性，充分调动项目团队活力，做到压力层层传递、动力层层激发、风险大家共担、成果人人共享。
