4月大商务管理推进简报

　　一、大商务管理总体推进情况

　　4月13日，关于修订《中铁一局集团市政环保工程有限公司机构设置及定员管理实施方案》的通知，将原有成本管理部变更为商务管理部，全面统筹公司商务管理工作，主要负责审核标前成本测算及经济指标、标后责任成本测算、分包管理、验工计价、项目过程成本督察、经济活动分析、二次经营、项目绩效考核、项目亏损治理、收尾项目管理、临建预算审批、建立商务系统分包分供商评标专家库等管理工作。

　　4月19日，公司内网发布了关于大商务管理制度三条细则的宣贯：

　　1、《中铁一局集团市政环保工程有限公司久竣未结项目专项治理行动实施细则》的通知，突出“效益优先”原则，重点做好竣工结算策划、基础资料收集、争议结算谈判等工作，按照大商务管理理念，强化协同联动，深入开展久竣未结专项治理工作，切实维护企业利益，严禁为片面追求治理目标的完成而造成企业利益损失的情况发生。

　　2、《中铁一局集团市政环保工程有限公司大商务管理实施细则（试行）》的通知，根据中铁一局《项目效益提升三年行动方案》和《中铁一局大商务管理体系方案》精神及相关要求，为切实提升项目管理效益，不断增强企业核心竞争力，加快推进企业高质量发展，特制定本实施细则。

　　3、《中铁一局集团市政环保工程有限公司项目管理效益提升三年行动实施细则》的通知，为深入贯彻股份公司项目管理提升会议精神，强化“一切工作到项目”的导向，切实提升项目管理效益，为公司高质量发展打下坚实基础，根据《中国中铁项目管理效益提升三年行动方案》及《中铁一局项目管理效益提升三年行动实施方案》的相关要求，结合公司项目管理实际，特制定公司项目管理效益提升三年行动实施细则。

　　4月21日，在公司内网发布通告，关于《中国中铁大商务管理暨项目管理效益提升三年行动培训的通知》及《股份公司大商务管理暨项目管理效益提升三年行动培训的通知》。为落实大商务管理体系建设暨项目管理效益提升三年专项行动，公司组织全员集中学习股份公司、集团公司、公司大商务管理理念，使大商务管理在项目全员入脑入心，营造全员大商务管理意识，增强人人都是商务人员，事事都是商务活动的管理理念。

　　4月24日，发布《将工经部更名为商务管理部的通知》。为全面贯彻落实股份公司、集团公司关于推动建立企业大商务管理体系相关工作要求，建立公司本部、分公司、项目经理部纵向到底的大商务管理协同联动机机制，加快推进企业高质量发展，结合《中铁一局集团有限公司大商务管理体系建设实施方案》，经公司研究，决定将基层单个立工经部统一更名为商务管理部，

　　二、机构优化调整、人员配置情况

　　（一）各分公司、项目经理部

　　1.贯彻落实集团公司和公司大商务管理精神和要求,落实大商务管理的实施运行。

　　2.建立本单位各职能部门业务横向到边,纵向到底的大商务管理协同联动机制。

　　3.负责本单位大商务管理任务清单的分解和细化，制定大商务管理实施细则及配套制度并推进实施。

　　4.负责本单位大商务管理的指导、推进、落实。

　　(二)商务管理部

　　1.继续负责原“工经部”现行所有工作职能，全面做好部门各项基础工作。

　　2.负责或参与商务策划书的编制,执行落实本单位商务策划书。

　　3.负责权限内分包方招标管理，参与供应商招标;参与公司分包分供商招标。

　　4.负责项目成本支出的审查,建立成本支出台账;牵头组织项目经济活动分析，参与财务部门的项目资金自平衡管理。

　　5.负责项目总控数量的管理，负责或参与项目工程数量的计算;负责项目技术方案、施组方案的经济比选工作。

　　三、三年行动目标指标完成情况

　　围绕企业大商务管理及效益提升总体目标，根据股份公司和集团公司项目管理效益提升指标设置标准，结合公司项目管理实际，设置公司效益提升指标体系，分为定量指标和定性指标，其中：主要定量指标15项，其他定量指标21项，主要定量指标为公司重点管控并考核督办事项，其它定量指标为各部门、各业务系统重点管控事项。各项目要结合单位实际，在明确的指标基础上细化、增设指标，以促进并确保公司总体目标及指标的实现。

　　四、商务管理典型做法或案例

　　（一）案例基本情况

　　目前，根据我公司项目的类别及特点，我公司绩效考核采用的是“年度预考核+完工考核+终结考核”的方式，执行项目经理和项目其他领导班子成员风险抵押金制度。在2021年度共计对靖远县靖乐渠环境治理工程七馆一中心项目等6个项目进行了年度预兑现考核，对兰州西客站T112#市政道路下穿段工程等5个项目进行了终结考核兑现。11个项目共计考核兑现金额XX万元。通过考核兑现，充分调动项目管理人员的积极性，提高了项目经营管理水平。

　　（二）主要做法

　　我公司对绩效考核的主要做法如下：

　　1.年度预兑现：开累产值及对外计量达到合同额的 50%以上。完成考核年度计划产值的 70%以上。本考核期内，经核定项目有超额利润且上缴利润达到目标利润 70%以上；上缴款超缴额大于超额利润时以超额利润为兑现基数。

　　①年度预兑现：应预兑现额=超额利润×50%×K1×K2。

　　实际预兑现额=（应预兑现额-开累应预兑现额）×项目绩效考核分/100。

　　2.完工考核兑现条件：项目完成竣工验交，债权债务明晰，对外结算定案，封账协议签订完毕，内部审计完成，应收账款按合同约定比例全额收回。

　　完工应兑现额=超额利润×50%×K2×K3

　　完工实际兑现额=（完工应兑现额-开累应预兑现额）×项目绩效考核分/100。

　　3.终结考核兑现：质保期满，应收账款按合同约定全额收回。

　　终结考核兑现：终结兑现额=（项目超额利润×50%-开累应兑现额）×项目绩效考核分/100。

　　4.兑现的分配原则：超额利润的奖励范围为项目部全体管理人员，超额利润奖励的 70%用于项目部领导班子的奖励，超额利润奖励的30%由项目班子成员研究确定后用于项目部其他管理人员的奖励分配。项目部书记、项目副书记（主持工作）与项目经理享受同等奖励金额，项目副职占项目正职的 50~80%，具体分配明细由项目正职确定后上报公司绩效考核领导小组，经小组审批后执行。

　　（三）成效

　　通过采取“年度预考核+完工考核+终结考核”的方式取得了如下成效：

　　1.在项目上形成了以年度指标为导向的氛围，项目上下均以目标责任书考核指标为导向，破除了人浮于事，扯皮推诿的积弊。

　　2.提升了内部公平和效率，项目人员的业绩得到了客观定量的衡量和激励，规避了“干好干坏一个样，吃大锅饭”的问题，解决了项目间的公平问题，激发了不同项目之间的竞争力，为确保项目盈利的思路得到了进一步拓展。

　　3.绩效指标体系将公司、部门、项目的目标任务统一起来，将企业的任务落实到每个人头上，从而实现了责任的明确和压力的传递。责任明确、条理清晰，杜绝扯皮无绪。

　　4.通过风险抵押金缴纳体现了风险共担、利益共享、重奖重罚的原则。

　　虽然，我公司现行的绩效考核采用了非全员的风险抵押金方式，为了更好的提升项目的管理水平，我们将进一步探索全员风险抵押金在项目绩效考核中的应用，优化考核节点。

　　五、其他情况

　　强化项目大商务管理培训：按照集团公司要求，坚持“一切 工作到项目”理念，组织开展在建项目商务管理培训，加快项目经理亲自授课的工作进度，明确本项目大商务管理工作思路、措施、 目标、责任和考核要求，推动大商务管理在项目层面走实走深。